4S店特许经营被赋予了整车销售、售后服务与配件供应、信息反馈等多种职能，同时承担着上游的库存金钱上的压力和下游的渠道建设支持的重任，还要直接面对互联网加持下的客户投诉，自身也肩负上上下下少则几十，多则上百名员工的衣食着落。

  套用某位经销商投资人给他儿子的话，就是“这不单单是一个企业，也不只是一个生意，这是几十个家庭的收入支柱，也是几千名客户的出行保障。”

  与此同时，我们在各种新闻中，又常常见到因为某些原因，导致汽车经销商遭受重大损失，乃至于投资人被迫关店、跑路的事件。今天，我们分析一下4S店日常经营中的重大隐患，希望我们大家防微杜渐，免受“灭顶之灾”！

  在早年间，拿下一个品牌，建店后1-2年回本的传说层出不穷。现如今，对于汽车经销商来说，最大的不确定因素，反而就是主机厂。

  因为处于主导地位的主机厂，它的口碑、产品、市场布局和渠道建设，决定着经销商的未来。简单说，是走楼梯还是坐电梯，不管经销商自身条件如何，在选择品牌的时候，就已经注定。

  这些品牌由于进入国内多年，具备了广泛的客户基础，即使是在整车价格倒挂，销售利润下降时，仍可通过售后维修实现较好的零服吸收率。

  这些品牌为增加市场占有率，积极开拓经销商网点，存在激烈同区域多家竞争情况。目前主流的做法是，区域经理为达成目标，不顾经销商资金和仓库存储上的压力，不但盲目发展经销商网络，而且使用多种套路忽悠经销商压库，进而造成各店甩车的恶性价格竞争。导致销售利润降低，乃至价格严重倒挂带来的经营困难。

  这些品牌最大的软肋是品牌处于无声无息的状态，客户群体几近于零，自身市场营销以自嗨和骗长期资金市场为主。他们市场拓展的方式，就是拉投资人开店，一旦主机厂自身难保，就会带给经销商沉重打击。不管是建店费用，还是进车款、配件款和返利，拉条幅也要不回来的比比皆是。

  前几年，汽车4S店的售后业务，钣金喷漆受相关环保政策的影响较大。再就是银行的信贷政策调整，不管是融资门槛、放款额度，还是资金成本、隐形财务费用的增加，都变相削弱了4S店的盈利能力。

  五个茶杯三个盖的资金运作方式，在宏观调控时，一旦遇到银行资金紧缩，甚至是抽贷，投资人再有其他的经营业务急需资金，都能让这类“借鸡下蛋”的做法面临着的危险。

  在可能限牌的城市，乘用车经销商会有未来经营的可持续风险。在商用车角度，一旦遇到针对卡车的限牌和限行，就会引发运营型客户的大面积退车。

  很多经销商集团，都是投资人带着一众高管一路披荆斩棘，一步一步建立起来的。随着经营规模的扩大和品牌增多，尤其是面临投资人新老交接的阶段，会产生一系列问题。

  例如，经营模式创新、经营规模扩大，带来的经营型风险；主少臣疑，带来的创业元老拉队伍开新店的组织风险；空降职业经理人，挖空心思透支企业潜力的永续经营风险。更多风险，详见史书皇位传承故事，在此不做更多的举例。

  在整车销售和维修服务的过程中，在车辆销售、车辆移动、配件采买和维修保养时，存在各种安全生产类的风险。

  尽管各店都有详实的制度条款，但更多是用在出事后各部门互相甩锅的道义凭据。在4S店日常管理中，日积月累的制度执行漏洞，会把一些意外风险的发生概率和破坏性叠加。

  例如，客户信息管理角度，以往的单据和客户档案管理制度，在科技型信息犯罪面前，漏洞百出。只要一个服务顾问下水，一个U盘就能挖走全店的历史客户记录。

  客户投诉管理，基于传统媒体传播模式的公关应对流程，在短视频和直播的分发模式下，若大一个店，被一部手机扒光全网吊打。

  财务管理角度，网赌网贷满天飞，能接触到车款、维修款的一线员工身陷囹圄的案例，也是数不胜数。

  作为一级经销商，为满足存货储备要求，除了为数不多使用自有资金的经销商，4S店大都面临资金问题。用三方等短期融资来解决资金问题，需要对市场和主机厂的商务政策，时刻关注。一旦因为盲目乐观误判形式，或受主机厂政策指引造成库存积压。大量流动性资金变为超期库存，不管是降价促销抢销量，还是额外利息的支出，都会直接影响经销商的盈利能力和经营质量。

  另外，配件库存的资金占用问题，尽管没有整车那么多，但是呆滞件积少成多，也会带来资金负担。

  其实，在不一样的行业，不相同的领域，都有各自的风控体系。例如，在网购直播的电子商务平台，有明确的目的性刷量、刷榜、不当获利等类型的风险控制。

  而对于汽车4S店来说，在制定一系列的规章制度之前，先进行风控体系的架构设计，是从发生概率的角度，做提前预防。

  举个例子，某集团的各店售后配件经理接连出问题，配件专员工作中错误不断。经过深入调查，发现配件采购和系统管理中，配件经理作为管理员，具有最高权限，能够最终靠各种虚拟库和工单等骚操作，逃避财务的盘库和监管。

  配件专员多由店内老员工担任，在家庭收入压力下，有下班后做代驾和跑滴滴等兼职，导致上班时错漏不断。究其原因，是店内的绩效方案设计不合理，让配件部门经理和员工都各自想办法搞钱，这就形成了结构性风险点。

  从公司的管理结构出发，在审计和财务内审的基础上，很多风险点可以有很大成效避免。当然，新的4S店风控思路，可能已超出笔者的经验和认知，也欢迎批判指正。

  当部门的主营业务数据，忽然出现显而易见波动的时候，无论是往好的方向增长，还是往坏的方向锐减，都应该由数据监控的人员发出预警。可以是财务部门，也可以是店总助理，或是部门经理。

  这个波动范围是多少呢？对于售后部而言，超过往年10%的同比变化，很可能就是一个预警阈值。对于销售团队来说，可能因为产品迭代或是品牌营销出现负面消息，导致销量大幅度变动情况较多，异动的预警值可设为高一些。

  举个例子，作为销售经理，发现在没有新车上市，没有品牌宣传活动的情况下，本周试驾量增加20%，你会认为这是自然增长么？多半你会暗骂一句，妈蛋，销售顾问又开始配合试驾员刷KPI了。

  来，做个思考题，为什么我们要关注数据的健康合理？KPI指标提升，难道不是指标向好么？这是一个典型的结构性认知问题。曾经某些店要求试驾率达到100%，后来发现只是多印了一些客户的驾照。

  业务数据的预警，不代表一定存在问题。但作为经营管理者，需要从中做快速甄别和洞察，正确理解数据异动的原因。

  值得注意的是，业务数据预警不只是结果指标的总量预警，来自于某个业务板块的KPI数据，如果突然异动，也要关注并探究原因。比如，前台统计的客流量增加，但是留档和成交数据没有相应变化，就很可能是隔壁品牌的新车或是客户邀约方法有了变化。

  至于怎么分析关键数据的异动，同比环比的对比、业务板块的细分、流程要因溯源，基本能解决绝大部分的问题。

  即时处理，就是针对当前的问题，当前的流程进行判断，并进行记录，分析或解决。

  l记录的意思是，我们怀疑这次的情况，存在风险问题，先记录下来，后续结合其他数据做对照。

  l分析的意思是，这次出现的问题被认为是意外，不做记录和后续跟进，公司仍旧能按照原有流程和制度进行工作开展。

  l解决的意思就是，这次发生的问题，被认定为存在风险，需要处理现状后，修改当下的流程制度。

  溯源处理，就是对以往发生的类似情况做分析，并做出合理的判断和跟进，直到找到风险点的根由，并做处理。

  举个例子，北方某经销商在寒冷的冬季，发生电路跳闸，导致整个上午无法正常营业的情况。

  即时处理：就是找到电工维修，并尽快恢复供电。经调查发现，配电箱线路老化，难以承受早上空调一起启动时的电流，这就需要投入资金升级配电箱。考虑到资产金额的投入和未来迁店的可能性，改为早晨保安大叔分批次启动空调。

  溯源处理：经销商集团的应急预案中，缺少停电后应急电源系统，不管是冬夏季节高用电负荷导致跳闸，还是工业用电受限后的拉闸，都可能会导致全店停工。后与村委会协商，取得在类似情况下优先使用发电机，并由村委会承担对应发电费用。

  具体的解决办法，可以借鉴精益管理、六西格玛和TOC理论，本文不作详细展开。

  处置各种突发的经营管理问题，通常是基于公司规章制度做处理的。那么规章制度的设置，就是一个典型的风控系统。具体的设置原则是什么呢？就是单纯的刨根问底吗？

  经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。

  好多人津津乐道的是，通过五问分析法，避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜找出最终的原因并做解决。想一下，加装滤网要增加多少改装成本，何时滤网要换掉呢？相应的滤网常规使用的寿命的监控，会增加多少成本呢？润滑泵定期更换轮轴的话，成本会不会低一点?

  例如，图中的挖掘机舀水，看起来是不如搞个抽水机方便。实际上，在施工现场，如果要用抽水机来应对突然的积水，不但要确保抽水机运转，还要保证输电线不被其他工程机械压断。要确保整个工地的施工进度，用挖掘机做临时排水，是成本最低的方案。只需要在制度上，制定给挖机的酬劳，就能妥善解决此类问题。

  在各个经销商的内部，风控规则的产生，大多是来自于针对历史经验教训的总结。一家老店，都有很多基于安全事故和过往被投诉的记录，逐条设置规则，防范事故发生或其他意外发生。

  例如，对于高意向的购车客户，各个地区都有自己的黑名单。符合什么样的条件的，信贷会被拒批；符合什么样的条件的客户，最好还是不要销售；符合什么样的条件的客诉，要开会做公示，警示众人。

  而这些风控规则，很多时候，是可做不可说的。比如说，某个信贷金融平台，基于历史的断供记录，总结出一条规律来，身份证号码前几位是XX数字的，车贷不还款和骗保情况偏多。那么这个规律，就被放入公司的内部风控规则库。

  至于会不会有地域歧视，会不会有误判的高意向购车客户，只能是可做不可说。以此类推，招聘员工时，员工的个人征信（酒驾、犯罪、逾期等）和学历，也会有相应的规则。

  同时，假如发现有员工参与网赌网贷或是无脑游戏氪金和打赏主播的传言，或是家庭纠纷导致的抑郁症等，也要尽快做处理。

  例如，维修站内，因为派工时未根据车辆维修保养的不同性质进行分类，造成维修时间的结构性延误。车间内部在移动车辆时，不知道具体的维保项目，只可以通过对讲机与服务顾问单线联系；服务顾问忙于接车和开单，就会造成车间与服务顾问交流不畅，进而出现维修钣喷等待时间长、维修接待效率低的情况。

  不管是遗漏维修项目，还是售后员工做私活，亦或是无法按时完成维修，都是源自于车辆情况只有服务顾问个人掌握，基于这样的一种情况，使用车顶牌做颜分，从而把有快修快保和钣喷快修项目的车辆，与绿色通道和快修小组结合。从接车环节做好分流和标识，由此减少后期很多问题发生风险。

  作为4S店的管理者，对于风险管控的核心负责人，应该加入一些车行的内部社群，参与一些案例和热点话题的交流。甚至还需要渗透到各种汽贸黄牛群，各种二手车和信贷群，以及汽修事故拉修社群，通过潜伏了解一些岗位搞灰色收入的套路。

  有些人认为能通过搞好财务管理，用审计来解决一个公司的风控问题。在内控方面，三分靠管理，七分靠人脉这个观点，自有他的道理。

  汽车4S店的水很深，很可能某些业务模块被搞了很久，车圈内都知道，就投资人自己不知道，这种事挺常见的。

  二手车评估师拿着底薪开豪车，配件经理隔几年就搞套房子，他们的老婆就真的那么会赚钱吗？更过分的是所谓职业经理人，要权要钱要人，做预算和返利预估一片形势大好，隔年拿到年终奖跑路，投资人守着烂摊子连个接手的人都找不到。

  当然，水至清则无鱼，风控的管理不是越严格越好。过度严格的风控，尤其是财务视角的风控，会把销售和售后的业务捆住手脚。

  部门经理的很多玩法和路数，那一步步坐上去的店总难道不清楚吗？为什么服务顾问配合客户搞精品，销售经理甩车给二网的情况，不能斩尽杀绝？让员工总觉得有便宜可以赚，也是一种维持其工作积极性的途径。

  所以，各种汽车经销商的风控策略，要基于数据指标的变化，不断做评估和反思。一方面。是不是某些制度所要预防的问题，已经不那么严重，过高的敏感度对正常的销售行为，是不是造成了干扰。因为某些特殊情况，在一定的时期内，会有比较严格的策略，那么，此阶段过去后，相关的风控策略是不是能够放松一点呢？

  第一，是很多问题的避免，减少各种意外事件、安全生产和客户投诉，减少对于销售和维修业务的影响。

  内部方面：通过全员防范经营风险的系列教育，树立售前、售中和售后服务的风险意识，防范经营风险。

  外部方面：加强与主机厂相关负责人的常态化沟通，把握商务政策和融资政策，运用好授信额度，加快销售和，降低融资成本，减少流通和周转风险。

  第二，是对正常业务的干扰。任何一条风控的制度，都可能干扰到客户行为和业务开展。治大国若烹小鲜，公司风控也是同样的道理。

  在财务方面，面对主机厂苛刻的考核指标，通过全面预算控制与业绩考核相结合及与薪酬挂钩，以及将任务分解落实到一线人员，费用包干至各个部门，各项返利落实到具体项目，进而分解经营风险。

  在这其中，成本费用管控、付款事项管控、应收帐款跟踪、大额价值商品管理、信贷放款与放车管理，都需要平衡业务开展与风险的规避。

  一个思考题：信贷客户放款后，车辆未挂牌抵押前，可以让客户自驾车去办理牌税事宜吗？很多店是让客户自助办理的，想想看，如果客户驾车途中遇到交通事故，被重卡碾压车毁人亡，接下来怎么办？

  通过对于4S店经营风险的风控分析，从公司的组织架构和管理结构角度，依旧是建议投资人和店总把风险管控，从全员思想意识、内部关键点控制、规章制度建设和实际操作尺度等方面入手，切实做好4S店经营风险、财务风险、内控风险、异动监控的长效管理。

  风控建设，就是驾车的安全带，他不能够确保4S店的盈利最大化，但是能保障4S店长久稳健的健康发展。